Por que ainda estamos falando de algo tão básico? Ora, porque não conseguimos sair deste patamar! Adoramos fazer as coisas sem planejamento prévio achando que um hack vai resolver tudo, ou simplesmente lendo textos na internet. Deixamos de dar importância para coisas grandes, quem dirá pequenas.
Quando falamos de implementação de OKRs - Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chaves) -, digo isso pela minha própria experiência no início desta jornada de aprendizado, pensamos que OKRs são KPIs com um título bonito, no máximo a diferença é que não se acompanha anualmente, mas em ciclos mais curtos. Ok, você acertou que se deve trabalhar em ciclos mais curtos, mas errou todo o resto.
A primeira coisa que temos que ter em mente é que se trata de uma mudança de cultura, e coisas do gênero não acontecem de uma hora para outra. Então sair fazendo sem saber do que se trata significa que você vai gastar energia da organização. É provável que aproveite algumas coisas, mas muito em breve vai começar a patinar. Idealmente, você e os demais líderes da organização devem estar abertos para a mudança.
A verdade é que devemos encarar que os OKRs são um círculo e nossas mentes são um quadrado. Então não tente encaixar um no outro, como faz uma criança de 1 ano. Entenda o que está sendo dito, e se abra à possibilidade de sua organização não estar abraçando os conceitos como deveria, porque não está e essa é provavelmente a razão dos processos não estarem funcionando como poderiam estar.
Outra dificuldade que pode se encontrar no início da implementação dos OKRs: restrição de agenda por parte dos executivos, que muitas vezes entendem que é algo a mais que devem fazer. Os OKRs ajudam a definir o que é preciso realmente fazer, o que é prioritário naquele momento. E atenção, é o que é prioritário, mas não tudo que deve ser executado, existe essa diferença.
Também vejo que, às vezes, é difícil abrir mão daquilo que já se vem fazendo, em alguns casos, os pet projects. Deixo-os de lado, e foque na dor da sua organização. Afinal, não adianta ser algo que o CEO quer para a empresa, se os reportes diretos não dedicam tempo para isso. Quem entrega o resultado são os times, não os diretores ou o CEO, e quem demanda os times são os diretores e respectivos gerentes, então se isso não for prioridade, não vai acontecer.
Outro ponto é conseguir acompanhar os OKRs ao longo do ciclo, que geralmente são mais curtos, com uma duração de três meses. A organização não aprende no primeiro minuto a usar os OKRs, é preciso investir tempo e é necessário que alguém fique responsável por este tema dentro da organização, caso contrário o mais provável é que a iniciativa se perca. Atenção, não são OKRs anuais que você acompanha trimestralmente, você não vai mover a agulha assim, isso é o que você já faz, é o quadrado. O círculo é definir objetivos que caibam em três meses, com vistas a atingir o objetivo do ano.
Certo, definimos alguns OKRs e escolhemos o responsável, sem ter uma equipe definida. Sem problemas. Os OKRs são, antes de tudo, prioridade da organização, representando o que precisa ser feito e também o que precisa ser atingido. Posteriormente, se define quem deve estar envolvido para a melhor execução desta agenda, determinando suas respectivas funções diante do todo. Especialmente no início, esta pode ser uma forma de começar. Depois, que tal trazer o time para o processo?
Aqui está um benefício escondido no início da jornada de implementação dos OKRs: eles podem começar a orientar o processo de contratação e definição de quem serão os colaboradores com quem a organização precisa contar. E isso acontece ao saber o tipo de desafio que a organização ou o time vai enfrentar no futuro. A partir desse conhecimento, você tem claras as competências necessárias para entregar aquele desafio, assim cria uma visão da alocação de pessoas e recursos na agenda.
Neste sentido, podemos perceber que os OKRs são uma poderosíssima ferramenta para ajudar a atingir as metas de crescimento da empresa. Definir algumas metas ambiciosas vai mudar totalmente a sua forma de pensar e a maneira como você passará a executar as coisas, com visão de transformar o seu negócio, o que fará grande diferença especialmente no curto prazo, conquistando melhores resultados.
Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas.